Kantelen organisatie door opgavegericht werken is kwestie van lange adem
Niet in elke politieke omgeving is het zo gemakkelijk te starten met opgavegericht werken. De organisatievorm vereist namelijk een zekere bewegingsvrijheid van de ambtelijke organisatie.
Daar waar de politieke of bestuurlijke organisatie erg dicht op de uitvoering van de ambtelijke organisatie zit, kan dat het proces aardig in de weg zitten. Zo kan een gemeente lastig tot goede resultaten komen, met een raad en college, die een erg controlerende houding innemen en weinig bewegingsvrijheid voor de organisatie laten.
Extra complex wordt het bovendien door de versnippering en polarisatie in politiek en bestuur. Er zijn na de laatste gemeenteraadsverkiezingen immers meer fracties en brede coalities. Werken in opgaven vraagt namelijk om een zekere mate van collegiaal bestuur. Hoewel dat op papier de bedoeling is, blijkt de praktijk weerbarstiger. Ook het loslaten en vertrouwen van politieke bestuurders naar de ambtelijke organisatie is iets wat niet bij elke organisatie het geval is. Met een sectorale indeling kunnen bestuurder en ambtelijke afdelingen elkaar ook in termen van macht en budget versterken, iets wat haaks staat op opgavegericht werken.
Van oudsher zijn politiek en bestuur sectoraal ingedeeld. In het opgavensysteem moeten schepenen voor opgaven kiezen in plaats van sectoren. Het is de vraag of ze dat gaan doen. Als individuele bestuurder wordt men er namelijk niet beter van zo te werken. Het bestuur zal de organisatie ruimte moeten geven door opgaven breed te formuleren en zich op afstand te houden van de uitvoering. Voor sommige organisaties zal dit om nogal een verandering in houding van zowel politiek als bestuur vragen, en de vraag is of dit mogelijk is.
Los van de mate van politieke en bestuurlijke bemoeienis, speelt er nog een ander bedrijfsvoeringsdingetje. Uit de praktijk blijkt dat in de meeste organisaties afdelingen en opgaven naast elkaar voortbestaan. Gevolg is een hybride model waarbij verschillende sturingsprincipes als gelijkwaardige systemen naast elkaar bestaan. Dat leidt tot verwarring. Nogal wat medewerkers geven aan het lastig te vinden om te gaan met die verschillende sturingsprincipes en vooral ook welk gedrag daarbij hoort.
Dan heb je nog het sturingsvraagstuk dat moet worden opgelost. Opgavegericht werken houdt als gezegd in dat de opgaven, en niet de hiërarchie leidend is. Dan is het de kunst toch sturing te houden. Ja, er moet ruimte zijn om te ontwikkelen en experimenteren maar tegelijkertijd zijn ook controle en beheersing belangrijk. Wat nu te doen als besluitvormingen over die opgaven en werkzaamheden uit de lijn lopen?
Een organisatie kan dat oplossen door de instelling van een driehoek waarbinnen een bestuurlijk opdrachtgever, een ambtelijk opdrachtgever en een behandelend ambtenaar samen de besluitvorming voor een opgave vormgeven. Managementteams nemen geen besluiten, maar geven enkel nog adviezen. Omdat de besluitvorming binnen die bestuurlijke driehoek plaatsvindt, hebben lijnmanagers dus geen mandaat over de opgaven. Iets wat ook de nodige spanningen met zich mee brengt. Het vraagt om een andere overtuiging: loslaten. Management moet de grip op de uitvoering loslaten.
Bron: Binnenlands Bestuur 24 oktober 2019
